招聘的维度

1. 什么是招聘的六个维度如何考核

六个维度：

1、Knowledge：专业知识,包括学历、专业.技术资格。

2、Skill：专业技能，特别是指具体的，实际操作的能力。

3、Ability/Achievement：综合素质与能力,特别是指抽象的能力，以及工作经验

4、Personality：个性特质，包括自我定位和性格特点。

5、Motivation：求职动机，包括离职应聘愿意和职业目标。

6、Value：价值现，也包括个人价值观及对企业文化的认同度。

考核：面试或笔试。

2. 请问固收招聘看重哪些维度，排序是怎么样的比如教育背景，实习经历，专业知识等

每个单位和企业的排序情况是不一样。
有的会比较考虑教育背景，有的会比较考虑专业，有的会比较考虑个人能力。

3. HR招聘要分析哪些数据，如何分析，有

从持续改进的角度来看，招聘活动的各个环节都有分析改进的空间，对于招聘的分析重点可以关注以下几个方面：
1. 招聘结果的分析：
招聘计划的完成情况：是否在要求的到岗时间内完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同类岗位、不同职务级别的平均招聘周期，可以为未来为招聘活动争取更合理的招聘时间。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（到岗人数、有效简历数，甚至于到岗人数）之间的比值，就可以看出哪个招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到岗成本：为制订招聘预算以及降低招聘成本提供依据。
4. 招聘各环节的转化率分析：
a) 即从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率：这些数据像一个漏斗一样是逐级转化，最终产生合适的录用者。当招聘目标未达成时，可以进一步关注是哪个环节不足。另外，不断缩小比例可以提高录用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析当前招聘流程是否有可优化的空间。比如对于不同层次的人员是否建立了清晰的面试和决策流程，流程存在什么问题，是否可以优化？
6. 甄选标准的分析：
a) 分析当前甄选标准是否清晰。对于那些招聘进入公司后，因不胜任工作辞退辞职的人员，要着重回顾分析是哪个环节出现了问题，是甄选标准不清楚，或者是面试活动中随意性太强？
b) 是否采用了合适的面试方式，比如技术人员的面试过程中，通常要包含技术笔试的内容，而有的企业仅凭面试官与应聘者的简单沟通确定其技术能力，当人员录用后则发现能力不足的情况。
7. 对面试官能力的分析：
面试官是否具体有足够的能力，能够按照特定的用人标准对应聘人员是否满足招聘要求做出判断？

4. Moka招聘数据的多维度对比具体指的是哪些维度

具体指日、周、月、季度、年不同时间段的对比分析

5. 人力资源面试招聘从哪几个维度去筛选合适的人

德、能、技、勤

6. 招聘是都考核什么内容

招聘时考核内容建议参考以下6个维度：
1、 知识维度，招聘的岗位所要求从业人员应具备的基本知识，专业知识，及与本工位工作相关的其他知识、特殊培训等；
2、 技能维度，掌握和运用专门技术的能力，如果是应届毕业生，没有正式参加工作，可参考职业资格证书、兼职情况，从事与招聘的岗位相关的工作，具体从事的工作岗位、工作内容判断其是否拥有基本的工作技能；如果是往届毕业生，可参考其工作岗位、工作职务、工作经验、取得的技能等级证书和荣誉等判断技能掌握程度；
3、 社会角色维度，个体对于社会规范的认知与理解，在他人面前自我形象的表现欲，就是在组织中承担的角色，协调、组织、管理的能力，来判断其是否拥有领导的潜质，匹配职业生涯发展通道，设计其在组织中发展规划；
4、 自我概念维度，对自己身份的知觉和评价，审视自我，能否清晰的认识自我的能力，如自我评估、自我认知、自我教育，入职时人岗匹配，并激活自我驱动力，伴随组织成长发展；
5、 自身特质维度，自身具有的特征或典型行为方式，可以通过人格测试，根据应聘者自评结果，掌握其属于哪种职业人格类型，分析对应的人格特征和职业特征，判断是否符合招聘的岗位需求；也可以通过面试询问其业余爱好，通过分析其行为（看书、打游戏、打球运动、钻研某个领域知识、爱好发明创造）来判断是否符合招聘的岗位需求；
6、 动机维度，决定外显行为的内在稳定的想法或念头，思想决定行为，如应届毕业生，可了解其是如何知道公司的，是什么吸引他加入公司团队，对招聘的岗位是怎么认识的，如何干好这份工作；如跳槽人员，关键了解其为什么离开原工作岗位，对单位的看法如何，可了解是什么吸引他加入公司团队。

7. 外部招聘应该关注哪些维度

一个成功人力资源专业人员的六大维度

由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。其间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，HR的核心胜任力在不断发生变化。

可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作

怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化

怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。”

文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。

三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。

人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制

四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。

战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与

怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。其中，后四项尤为关键。

五、日常事务战术家。HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。

日常事务战术家核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策

六、业务联盟。 HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。

业务联盟核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力
要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。尤里奇强调，HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。