思科本地化
⑴ 跨國企業的本土化人力資源戰略有何優缺點如何推進本土化戰略~~
目前，跨國公司正處在人力資源本土化的關鍵時期，各跨國公司相繼亮出新招，在東道國本土市場上招賢納士，推進企業的人才本土化戰略，以實現跨國經營對企業人力資源提出的要求。
1、樹立正確的人才本土化觀念是基礎。
面對本土化的困境，管理專家們普遍認為觀念更新是首要的對策。業內人士認為，外資企業對於本土化是有計劃的，本土化會逐步開展，並不能一步到位。而一些公司出於自身安全的顧慮，並不願意太本土化。因為他們擔心一旦在東道國的分公司本土化程度過高的話，對於國外的總公司會形成「盲區」，可能造成技術流失、資料泄露等不良後果，而一些歐、日、韓的外資企業因為自己一貫做生意的思維，一般會比較保守，他們中很多高層的管理人員還會是外籍的。而且許多外資公司特別是大型的跨國企業，並不希望在東道國的子公司過於「東道國化」，因為這樣可能不但不利於企業的高效規范的管理，也會損害公司長久以來樹立的品牌形象。因此，消除母公司對其子公司的本土化顧慮無疑對於這一過程的順利開展有重要的意義。
同時，也是更重要的一點，對於跨國公司的人力資源戰略來說，絕對沒有為了本土化而本土化，其本土化的目的在於支撐公司的國際化戰略。例如，2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司宣布，其四家在華生產型合資企業重組工作已全部完成，新公司正式投入運營——這標志著諾基亞在中國的本地化戰略已經基本完成，諾基亞實現了從全球到中國，再由中國支持全球的一個規劃；而且，諾基亞宣稱，21世紀將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。
2、聘用本土員工。
高薪直接聘用東道國本土的員工是跨國公司實施人才本土化的最基本的策略。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解東道國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於東道國文化，為其在東道國的發展奠定基礎。為此，近年來在華跨國企業加速推行人才本土化策略。跨國公司剛進入東道國的時候，管理者多是「外國人」，而現在，國人擔任跨國公司高級職位的越來越多。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
3、開設研究院。
高素質的技術人員、研究人員、管理人員無疑會成為跨國公司的主要獵取目標。許多跨國企業都非常重視通過在我國設立研究機構來吸引優秀人才，例如，松下電器中國研究開發公司宣布，今年將引進100名研究人員，5年後將建成1500名人員的體制。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學位。微軟中國研究院約有60位東道國研究人員，有20位研究員有國外留學前景，另外40位則大部分是我國著名高校的博士生。
4、設立培訓中心。
很多跨國公司通過設立「管理學院」或「培訓中心」來加快人才本土化進程。比如，愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，每年都要從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在東道國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與東道國高校合作，共同建立培訓基地，如僅清華大學就有跨國公司培訓中心14個，而IBM則與我國20多所大學有合作。
5、爭奪人才幼苗。
為了爭奪人才，特別是高科技人才，發達國家跨國公司已採取行動，紛紛出台了相關政策。特別是美國，把爭奪人才的目標轉向了青少年。美國微軟公司一旦發現有培養前途的兒童，便立即找上家門，「爭奪人才幼苗」。不少跨國公司也已將目光轉向了培養東道國學生和從教的教師身上。英特爾公司近年來已投資5億美元，預計在今後3年內，培訓40萬名教師以備他用。還有一些跨國公司如寶潔公司在國內中小學校或大學設立獎學金，可口可樂公司經常在學校食堂派送可口可樂，使東道國的學生從小就耳濡目染跨國公司的文化，從而使人的本土化植根於認同基礎上。這種本土化策略具有前瞻性。
6、通過並購求才。
目前，跨國公司並購浪潮風起雲涌，從汽車業到IT業，各行各業都在進行著資產重組，整合資源。一般企業可能更多地注意到的是並購的物質資源層面，而忽視了最為寶貴的人力資源。全球最大的互聯網解決方案供應商思科公司在進行並購時，主要考慮的就是人才。現在思科每年都在進行並購，最多時一年並購10多家。思科掌門人錢伯斯認為，並購主要是為了人才。他說：「我們衡量一次並購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品開發，最後才是投資的回報率。許多公司在並購時對這一點認識不清才導致並購的失敗。事實上，並購時你真正購進的是人才。大多數公司在並購完成後就開始削減被並購公司的員工，而我們則在不遺餘力地挽留，有時還將被並購公司的重要人才安排在關鍵崗位上。」
⑵ 思科在中國哪些城市設有研發中心
樓上的扯淡，思科正式的研發中心只有上海一個，最近剛開了杭州，蘇州，合肥的研發中心，其實就是收購來的WEBEX的研發中心
⑶ 華為和思科各有什麼優勢
我們可以從以下兩個角度來一起分析一下。
（1）影響力和發展前景比較：
思科是美國廠商，在我上學的那幾年間，它可以稱得上是路由交換設備的王者，當時真的是壟斷了路由器、交換機很多層次的產品。不過這幾年隨著華為的追趕，他現在的壟斷地位肯定是受到了一定程度的沖擊，但畢竟是一個經歷了三十多年口碑打造的廠商，經典還是經典的，產品技術和標準的權威性誰也不能否認。
而華為，在國內的地位和影響力，眾所周知，都沒得說，是國民品牌的驕傲。雖然他現在，在國際方面的影響力還是不如思科的，但是很有追上思科的勢頭。華為現在是非常受國民認可的，說明他自身是有實力和技術的，從國內市場到全球市場的延伸指日可待。
（2）考試難度比較：
思科考試是分三級來考的，CCNA、CCNP、CCIE，難度依次升高。涉及的內容也是從簡單的理論基礎到路由協議，再到路由策略、VLAN劃分以及到詳細的排除故障操作及部分VPN、VOIP配置。還有一些需要注意的包括：比如說，思科公司有很多技術是他專有的，而其他廠商是不支持的，例如IGRP、EIGRP等。雖然說涵蓋的內容比較多，但是畢竟思科認證推出的時間還算是久的，網路中流傳的考試真題比較豐富，因此CCNA與CCNP考試的通過率還是很高的，一般可以達到75%。
華為認證畢竟是這幾年才推出來的，體系還在逐步健全和完善的過程中。也是分三級來考的，HCNA、HCNP、HCIE。不過也正是因為華為認證推出時間不長，模擬題比較少，再加上華為的路由交換設備配置指令剛剛更新，總體命令語句變動較大，所以考試通過率相對要低一些，基本在50%上下。
這個在思科和華為的選擇上，還是以你以後決定發展的方向為主，有考慮過出國么？出國還是選思科好一點，如果只是在國內，當然還是選華為更有市場一點。以及你選擇的就業公司所用的設備是思科還是華為的情況而定。
⑷ 思科交換機怎麼配置
1、首先將一台PC和一台交換機用線纜連接起來。
(4)思科本地化擴展閱讀
交換機的主要功能包括物理編址、網路拓撲結構、錯誤校驗、幀序列以及流控。交換機還具備了一些新的功能，如對VLAN（虛擬區域網）的支持、對鏈路匯聚的支持，甚至有的還具有防火牆的功能。
學習：乙太網交換機了解每一埠相連設備的MAC地址，並將地址同相應的埠映射起來存放在交換機緩存中的MAC地址表中。
轉發/過濾：當一個數據幀的目的地址在MAC地址表中有映射時，它被轉發到連接目的節點的埠而不是所有埠（如該數據幀為廣播/組播幀則轉發至所有埠）。
消除迴路：當交換機包括一個冗餘迴路時，乙太網交換機通過生成樹協議避免迴路的產生，同時允許存在後備路徑。
交換機除了能夠連接同種類型的網路之外，還可以在不同類型的網路（如乙太網和快速乙太網）之間起到互連作用。如今許多交換機都能夠提供支持快速乙太網或FDDI等的高速連接埠，用於連接網路中的其它交換機或者為帶寬佔用量大的關鍵伺服器提供附加帶寬。
一般來說，交換機的每個埠都用來連接一個獨立的網段，但是有時為了提供更快的接入速度，我們可以把一些重要的網路計算機直接連接到交換機的埠上。這樣，網路的關鍵伺服器和重要用戶就擁有更快的接入速度，支持更大的信息流量。
最後簡略的概括一下交換機的基本功能：
1． 像集線器一樣，交換機提供了大量可供線纜連接的埠，這樣可以採用星型拓撲布線。
2． 像中繼器、集線器和網橋那樣，當它轉發幀時，交換機會重新產生一個不失真的方形電信號。
3． 像網橋那樣，交換機在每個埠上都使用相同的轉發或過濾邏輯。
4． 像網橋那樣，交換機將區域網分為多個沖突域，每個沖突域都是有獨立的寬頻，因此大大提高了區域網的帶寬。
5． 除了具有網橋、集線器和中繼器的功能以外，交換機還提供了更先進的功能，如虛擬區域網（VLAN）和更高的性能。
⑸ 1、 思科（CISCO）產生於哪裡創始人是誰他們什麼時候離開公司生產什麼產品第一台路由
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
⑹ 思科的企業文化
* 公司願景：網路改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式。
* 公司使命：內為顧客、員工和商容業夥伴創造前所未有的價值和機會，構建網路的未來世界。
* 公司文化：質量第一、顧客至上、超越目標、無技術崇拜、節約、回饋、信任、公平、融合、團隊精神、市場轉變、樂在其中、驅動變革 充分授權、公開交流。
* 企業成功的奧秘：
無論何時何地，拿出你的激情來，反復宣傳你的理念。
用電子商務贏得世界。
用網路改革公司內部的運作。
將人的因素置於產品、效益以及其他一切因素之上。
經常聽取客戶的意見。
向你的核心客戶提供「端對端」的解決方案。
在所有的商業領域中尋求領先的機會。
通過正確的並購使自己成為企業巨人。
如果你不收購他們，那麼就加入他們之中吧。
戰勝與成功伴生而來的自滿情緒
⑺ 思科交換機詳細配置方法和命令
switch>
switch>enable
switch#
switch#vlan database(進入vlan維護模式）
switch(vlan)#vlan 2 name vlan2（給vlan 2命名為）
switch(vlan)#vlan 4 name vlan4（給vlan 4命名為vlan4）
switch(vlan)#exit（這里要注意一下，要打入exit退出才有效，不能用ctrl+z或end直接退出，因為這么不能使配置生效!）
switch#show vlan(查看vlan的配置,默認有vlan1)
switch#configure terminal（進入全局配置模式）
switch(config)#interface f0/1（進入fastethernet0/1介面配置模式）
switch(config-if)#switchport mode access（這步可以省略）
switch(config-if)#switchport access vlan 2（把該介面劃分到vlan2,記得vlan2之間有空格)
switch(config-if)#no shutdown(激活埠)
switch(config-if)#exit
switch(config)#interface f0/2
switch(config-if)#switchport mode access
switch(config-if)#switchport access vlan 4
switch(config-if)#no shutdown
switch(config-if)#exit
switch(config)#interface f0/3
switch(config-if)#switchport mode trunk（設置此口為中繼模式）
switch(config-if)#no shutdown
witch(config-if)#exit（這里可以直接用ctrl+z或end直接退出到特權模式）
二.在路由器Cisco2611上的配置（!!!單臂路由!!!）
router#configure terminal
router(config)#interface f0/0.1（進入子介面模式）
router(config-subif)#encapsulation dot1q 2（設置封裝類型為dot1q,它是思科特有的。此外還有isl封裝，要看該設備支不支持。數字2是vlan號)
router(config-subif)#ip address 192.168.1.1 255.255.255.0
router(config-subif)#exit
router(config)#interface f0/0.2
router(config-subif)#encapsulation dot1q 4
router(config-subif)#ip address 192.168.3.1 255.255.255.0
router(config-subif)#exit
router(config)#interface f0/0
router(config-if)#no shutdown
router(config-if)#^z
router#show running-config
router# running-config startup-config
1、配置IP地址
交換機要能夠被網管，必須給它標識一個管理IP地址，默認情況下CISCO交換機的VLAN 1為管理VLAN，為該VLAN配上IP 地址，交換機就可以被網管了。命令如下：
a、進入全局模式: Switch#configure terminal
b、進入VLAN 1介面模式:Switch(config)#interface vlan 1
c、配置管理IP地址:Switch(config-if) # ip address [A.B.C.D] [mask]
如果當前VLAN 不是管理VLAN ，只需要將上面第b處命令的vlan的號碼換成管理VLAN的號碼即可。
2、打開SNMP協議
a、進入全局模式: Switch#configure terminal
b、配置只讀的Community，產品默認的只讀Community名為public
Switch(config)#snmp-server community public ro
c、配置可寫的Community，產品默認的可寫Community名為private
Switch(config)#snmp-server community private rw
3、更改SNMP的Community密碼
a、將設備分組，並使能支持的各種SNMP版本
Switch(config)#snmp-server group qycx123 v1
Switch(config)#snmp-server group qycx 123 v2c
Switch(config)#snmp-server group qycx123 v3 noauth
b、分別配置只讀和可寫community 如：
Switch(config)#snmp-server community qycx123 ro
Switch(config)#snmp-server community qycx123 rw
4、保存交換機配置
Switch# run start
常用命令
1、設置交換機密碼
a、更改遠程TELNNET密碼
Switch#configure terminal
Switch(config)#line vty 0 4
Switch(config-line)#password qycx123
Switch(config-line)#login
Switch(config-line)#exit
b、更改進入全局配置模式時的密碼
Switch#configure terminal
Switch(config)#enable secret qycx123
2、創建並劃分VLAN
a、創建VLAN
Switch#vlan database
Switch（vlan）#vlan 99 name office
(創建vlan 99 並命名為office)
b、將埠劃分至vlan
Switch(config)#interface fastEthernet 0/8
Switch(config-if)#switchport mode access
Switch(config-if)#switchport access vlan 99
(將8號快速以太口劃分至vlan 99)
3、常用調試命令
a、顯示所有配置命令：Switch#show run
b、顯示所有介面狀態：Switch#show ip int brief
c、顯示所有VLAN的信息：Switch#show vlan brief
一、網路配置
2950(config)#int vlan1
2950(config-if)#ip address 192.168.1.100 255.255.255.0 （VLAN1裡面設置IP地址）
2950(config)#ip default-gateway 192.168.1.1 (設置默認網關)
2950(config)#ip name-server 192.168.1.1 （設置域名伺服器）
2950(config)#ip domain-name wqs.com （設置域名）
二、埠配置
2950(config)#int f0/1 (進入介面)
2950(config-if)#speed 100 （設置該介面速率為100Mb/s）
2950(config-if)#plex ?
auto Enable AUTO plex configuration
full Force full plex operation
half Force half-plex operation
2950(config-if)#description to_router1 （設置埠描述）
2950#show interfaces fastethernet1 [status] （查看埠配置結果和狀態）
三、MAC地址表相關命令
2950(config)#mac-address-table aging-time 100 (設置超時時間為100S)
2950(config)#mac-address-table permanent 000.0c01.bbcc f0/3 (加入永久地址)
2950(config)#mac-address-table restricted static 0000.0c02.bbcc f0/6 f0/7 (加入靜態地址)
2950#show mac-address-table （查看整個MAC地址表）
2950#clear mac-address-table restricted static （清除限制性MAC址表）
四、 VTP的配置
2950#vlan database （進入VLAN配置模式）
2950(vlan)#vtp ? （查看VTP的子命令）
domain Set the name of the VTP administrative domain.
client Set the device to client mode.
server Set the device to server mode.
transparent Set the device to transparent mode.
password Set the password for the VTP administrative domain.
2950(vlan)#vtp domain server （設置本交換機為SEVER模式）
2950(vlan)#vtp domain wqs （設置域名）
2950(vlan)#vtp pruning (啟動修剪模式)
2950#show vtp status （查看VTP設置信息）
五、配置VLAN TRUNK埠
2950(config)#int f0/11 （進入F埠）
2950(config-if)#switchport mode trunk （設置該埠為TRUNK模式）
2950(config-if)#switchport trunk encapsulation {dot1q | isl | negotiate }（設置TRUNK封裝）
六、創建VLAN
2950#vlan database （進入VLAN配置模式）
2950(vlan)#vlan 2 （創建VLAN 2）
VLAN 2 added:
Name:VLAN0002 （系統默認名）
2950(vlan)#vlan 3 name wg_bisheng （創建VLAN 3，名為網工必勝）
VLAN 3 added:
Name:wg_bisheng
2950(config)#int f0/9 （進入介面配置模式）
2950(config-if)#switchport mode access （設置該介面為ACCESS模式）
2950(config-if)#switchport access vlan 2 （把埠9分配給VLAN2）
2950(config-if)#int f0/8
2950(config-if)#switchport mode access
2950(config-if)#switchport access vlan 3
2950(config-if)#end
七、生成樹協議的配置
生成樹負載均衡實現方法（感謝黑客天使提醒）
1 使用STP埠權值實現。
2 使用STP路徑值實現
2950(config)#int f0/11
2950(config-if)#spanning-tree vlan 2 port-priority 10 (將VLAN2的埠權值設為10)
2950(config-if)#spanning-tree vlan 2 cost 30 （設置VLAN2生成樹路徑值為30）
⑻ 思科路由器配置命令一覽表
思科路由器常用配置命令一覽表：
1、Exec commands:
<1-99> 恢復一個會話
bfe 手工應急模式設置
clear 復位功能
clock 管理系統時鍾
configure 進入設置模式
connect 打開一個終端
從tftp伺服器拷貝設置文件或把設置文件拷貝到tftp伺服器上
debug 調試功能
disable 退出優先命令狀態
disconnect 斷開一個網路連接
enable 進入優先命令狀態
erase 擦除快閃內存
exit 退出exce模式
help 交互幫助系統的描述
lat 打開一個本地傳輸連接
lock 鎖定終端
login 以一個用戶名登錄
logout 退出終端
mbranch 向樹形下端分支跟蹤多路由廣播
mrbranch 向樹形上端分支跟蹤反向多路由廣播
name-connection 給一個存在的網路連接命名
no 關閉調試功能
pad 打開X.29 PAD連接
ping 發送回顯信息
ppp 開始點到點的連接協議
reload 停機並執行冷啟動
resume 恢復一個活動的網路連接
rlogin 打開遠程注冊連接
rsh 執行一個遠端命令
send 發送信息到另外的終端行
setup 運行setup命令
show 顯示正在運行系統信息
slip 開始SLIP協議
start-chat 在命令行上執行對話描述
systat 顯示終端行的信息
telnet 遠程登錄
terminal 終端行參數
test 測試子系統內存和埠
tn3270 打開一個tin3270連接
trace 跟蹤路由到目的地
undebug 退出調試功能
verify 驗證檢查閃爍文件的總數
where 顯示活動的連接
which-route 執行OSI路由表查找並顯示結果
write 把正在運行的設置寫入內存、網路、或終端
x3 在PAD上設置X.3參數
xremote 進入xremote模式
2、#show ?
access-expression 顯示訪問控製表達式
access-lists 顯示訪問控製表
apollo Apollo 網路信息
appletalk Apple Talk 信息
arap 顯示Appletalk 遠端通道統計
arp 地址解析協議表
async 訪問路由介面的終端行上的信息
bridge 前向網路資料庫
buffers 緩沖池統計
clns CLNS網路信息
clock 顯示系統時鍾
cmns 連接模式網路服務信息
compress 顯示壓縮狀態
configuration 非易失性內存的內容
controllers 埠控制狀態
debugging 調試選項狀態
decnet DEC網路信息
dialer 撥號參數和統計
dnsix 顯示Dnsix/DMPP信息
entry 排隊終端入口
extended 擴展埠信息
flash 系統閃爍信息
flh-log 閃爍裝載幫助日誌緩沖區
frame-relay 幀中繼信息
history 顯示對話層歷史命令
hosts IP域名，查找方式，名字服務，主機表
interfaces 埠狀態和設置
ip IP信息
ipx Novell IPX信息
isis IS-IS路由信息
keymap 終端鍵盤映射
lat DEC LAT信息
line 終端行信息
llc2 IBM LLC2 環路信息
lnm IBM 局網管理
local-ack 本地認知虛環路
memory 內存統計
netbios-cache NetBios命名緩沖存貯器內存
node 顯示已知LAT節點
ntp 網路時間協議
processes 活動進程統計
protocols 活動網路路由協議
queue 顯示隊列內容
queueing 顯示隊列設置
registry 功能注冊信息
rhosts 遠程主機文件
rif RIF存貯器入口
route-map 路由器信息
sdlle 顯示sdlc-llc2轉換信息
services 已知LAT服務
sessions 遠程連接信息
smds SMDS信息
source-bridge 源網橋參數和統計
spanning-tree 跨越樹形拓樸
stacks 進程堆棧應用
standby 熱支持協議信息
stun STUN狀態和設置
subsystem 顯示子系統
tcp TCP連接狀態
terminal 顯示終端設置
tn3270 TN3270 設置
translate 協議轉換信息
ttycap 終端容易表
users 顯示終端行的信息
version 系統硬、軟體狀態
vines VINES信息
whoami 當前終端行信息
x25 X.25信息
xns XNS信息
xermote Xremote統計
3、#config ?
Memory 從非易失性內存設置
Network 從TFTP網路主機設置
Overwrite-network 從TFTP網路主機設置覆蓋非易失性內存
Terminal 從終端設置
4、Configure commads:
Access-list 增加一個訪問控制域
Apollo Apollo全局設置命令
appletalk Appletalk 全局設置命令
arap Appletalk遠程進出協議
arp 設置一個靜態ARP入口
async-bootp 修改系統啟動參數
autonomous-system 本地所擁有的特殊自治系統成員
banner 定義注冊顯示信息
boot 修改系統啟動時參數
bridge 透明網橋
buffers 調整系統緩沖池參數
busy-message 定義當連接主機失敗時顯示信息
chat-script 定義一個數據機對話文本
clns 全局CLNS設置子命令
clock 設置時間時鍾
config-register 定義設置寄存器
decnet 全局DEC網路設置子命令
default-value 預設字元位值
dialer-list 創建一個撥號清單入口
dnsix-nat 為審計提供DMDM服務
enable 修改優先命令口令
end 從設置模式退出
exit 從設置模式退出
frame-relay 全局幀中繼設置命令
help 交互幫助系統的描述
hostname 設置系統網路名
iterface 選擇設置的埠
ip 全局地址設置子命令
ipx Novell/IPX全局設置命令
keymap 定義一個新的鍵盤映射
lat DEC本地傳輸協議
line 設置終端行
lnm IBM局網管理
locaddr-priority-list 在LU地址上建立優先隊列
logging 修改注冊（設備）信息
login-string 定義主機指定的注冊字元串
map-class 設置靜態表類
map-list 設置靜態表清單
menu 定義用戶介面菜單
mop 設置DEC MOP伺服器
netbios NETBIOS通道控制過濾
no 否定一個命令或改為預設設置
ntp 設置NTP
priority-list 建立特權列表
prompt 設置系統提示符
queue-list 建立常規隊列列表
rcmd 遠程命令設置命令
rcp-enable 打開Rep服務
rif 源路由進程
router-map 建立路由表或進入路由表命令模式
router 打開一個路由進程
rsh-enable 打開一個RSH服務
sap-priority-list 在SAP或MAC地址上建立一個優先隊列
service 修改網路基本服務
snmp-server 修改SNMP參數
state-machine 定義一個TCP分配狀態的機器
stun STUN全局設置命令
tacacs-server 修改TACACS隊列參數
terminal-queue 終端隊列命令
tftp-server 為網路裝載請求提供TFTP服務
tn3270 tn3270設置命令
translate 解釋全局設置命令
username 建立一個用戶名及其許可權
vines VINES全局設置命令
x25 X.25 的第三級
x29 X.29 命令
xns XNS 全局設置命令
xremote 設置Xremote
5、(config)#ip
Global IP configuration subcommands:
Accounting-list 選擇保存IP記帳信息的主機
Accounting-threshold 設置記帳入口的最大數
accounting-transits 設置通過入口的最大數
alias TCP埠的IP地址取別名
as-path BGP自治系統路徑過濾
cache-invalidate-delay 延遲IP路由存貯池的無效
classless 跟隨無類前向路由規則
default-network 標志網路作為預設網關候選
default-gateway 指定預設網（如果沒有路由IP）
domain-list 完成無資格主機的域名
domain-lookup 打開IP域名服務系統主機轉換
domain-name 定義預設域名
forward-protocol 控制前向的、物理的、直接的IP廣播
host 為IP主機表增加一個入口
host-routing 打開基於主機的路由（代理ARP和再定向）
hp-host 打開HP代理探測服務
mobile-host 移動主機資料庫
multicast-routing 打開前向IP
name-server 指定所用名字伺服器的地址
ospf-name-lookup 把OSPF路由作為DNS名顯示
pim PIM 全局命令
route 建立靜態路由
routing 打開IP路由
security 指定系統安全信息
source-route 根據源路由頭的選擇處理包
subnet-zero 允許子網0子網
tcp 全局TCP參數
⑼ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
⑽ 思科的業務發展
思科公司是美國最成功的公司之一。1984年由斯坦福大學的一對教授夫婦創辦，1986年生產第一台路由器，讓不同類型的網路可以可靠地互相聯接，掀起了一場通信革命。思科公司每年投入40多億美元進行技術研發。過去20多年，思科幾乎成為了互聯網、網路應用、生產力的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。
1990年上市以來，思科公司的年收入已從6900萬美元上升到2011財年的432億美元。思科公司在全球范圍內的員工超過了60,000名。在2009年《財富》美國500強中排名第57位，並第8次當選《財富》全球最受尊敬的企業。思科公司還獲得了2008年全球品牌百強第17名的殊榮。
思科公司擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90%以上的交易是在網上完成的。思科堅信：互聯網將改變人們的工作、生活、學習以及娛樂的方式，並且讓諸多領先企業與合作夥伴成為全球網路經濟模式的受益者。在《財富》全球500強企業中，已有包括沃爾瑪（Wal-Mart）、埃克森美孚（Exxon Mobil）等300多家企業成為思科的成功客戶，分享了思科的最佳實踐經驗。 思科於1994年進入中國市場，在中國擁有員工超過4000人，分別從事銷售、客戶支持和服務、研發、業務流程運營和IT服務外包、思科融資及製造等工作領域。思科在中國設立了20個業務分支機構，並在上海建立了一個大型研發中心。
1994年08月，思科系統公司北京辦事處成立，隨後在上海（1995年9月）、廣州（1996年3月）和成都（1996年5月）設立了辦事處。
1998年06月，思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生首次以思科CEO身份訪問中國大陸，並在清華大學做主題演講。
1998年09月思科系統（中國）網路技術有限公司成立，並在北京建立了網路技術實驗室。
1998年09月，思科系統公司董事長約翰·摩格里奇訪問上海，宣布與復旦大學合作建立中國首家思科網路技術學院。
2001年1月，思科系統公司宣布將在中國新建「最後一公里」接入技術實驗室和IP語音技術實驗室。
2003年03月，信息產業部授予思科系統（中國）網路技術有限公司「電子政務推薦企業」稱號。
2004年01月，教育部授予思科系統公司「捐資助教特殊貢獻獎」。
2004年03月中國第一個下一代互聯網主幹網CERNET2（第二代中國教育和科研計算機網）在北京宣布開通，此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6試驗網，採用思科IPv6設備，連接廣州、上海和北京，總長6000公里，帶寬2.5G。
2005年10月，思科上海研發中心正式啟用，這將進一步增強思科公司定製化產品的能力，以滿足中國、亞洲乃至於全球電信運營商不斷變化的需求。
2006年5月，為了響應中國市場不斷提升的網路服務需求，對本地客戶提供更加全面和直接的支持，思科系統（中國）信息技術服務有限公司在北京成立。該公司專注於為中國客戶提供全面的網路生命周期服務，幫助用戶對網路進行規劃、設計、實施、運營和優化，以成功部署和使用網路技術。
2007年11月1日，思科公司董事會主席兼首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）訪華，宣布創新及可持續發展成為思科在華發展戰略重點。思科公司為此計劃未來三至五年內在中國承諾投入160億美元, 其中包括本地采購方面的顯著提升，並增加在教育、思科融資租賃、研發、直接和間接投資以及銷售和服務運營等方面的投入。
2008年4月16日，思科公司投入2000萬美元與北京大學合作成立光華—思科領導力研究院，這是思科公司在全球范圍內首次與教育機構共同打造的國際化學術交流平台，面向政府及企業的高層管理人員，為中國培養出更多國際化的現代管理人才 。
2008年9月，思科公司正式成為上海世博會網路系統和網路解決方案高級贊助商。
2009年6月3日，思科公司、復旦大學管理學院以及斯坦福大學商學院創立的「思科—復旦—斯坦福供應鏈領袖學院」項目正式啟動。學院旨在以三強聯手，打造全球供應鏈領袖人才；同時幫助企業提升供應鏈水平，進一步增強參與全球競爭的能力。
除了技術研發和業務推進，思科還致力於激發中國本土的創新文化，思科已經針對中國本土的多家企業投入了7億美元，並將在未來五年增加3.5億美元相應投入。同時，思科公司也十分重視幫助中國教育和培養網路人才，到2011年，思科在華網路技術學院總數預計將超過500所，為產業新增培養10萬學員和1000名合格教師。
2009年，思科系統得由北京大學管理案例中心和《經濟觀察報》頒發的年度中國最受尊敬企業獎項。此外，思科連續四年獲得21世紀報業集團評選的年度中國最佳企業公民大獎。
2009年，CCTV《我們》與思科網真系統合作正式開播。
2011年11月8日，思科宣布正式成立其位於杭州、蘇州和合肥的思科中國研發中心（CRDC）分支機構。為幫助思科開發創新網路技術和產品，這些城市中現有的思科研發團隊將與思科中國研發中心進行高效整合，並一如既往地為加強思科在中國的研發發揮重要作用。杭州、蘇州和合肥三地研發中心的成立，將進一步提升思科的創新能力和在行業內的領先地位。與此同時，此舉也表明思科對中國市場的高度重視。
2013年，諸城教育局採用了思科以UCS伺服器為核心的最新雲計算數據中心解決方案，藉助思科最新Vblock架構，成功部署諸城教育局的教育雲數據中心。諸城教育局將教育局數據中心網路、刀片伺服器以及存儲集成為一個統一的虛擬化平台，全縣各個學校的應用全部集中在這個資源平台中，完全顛覆了以往的教育信息化模式。
2014年3月18日，思科公司的中國總部正式落戶杭州。這是浙江、杭州第一次引進世界500強企業的中國總部。據了解，思科公司總部位於上城區望江地塊。