招聘的維度

1. 什麼是招聘的六個維度如何考核

六個維度：

1、Knowledge：專業知識,包括學歷、專業.技術資格。

2、Skill：專業技能，特別是指具體的，實際操作的能力。

3、Ability/Achievement：綜合素質與能力,特別是指抽象的能力，以及工作經驗

4、Personality：個性特質，包括自我定位和性格特點。

5、Motivation：求職動機，包括離職應聘願意和職業目標。

6、Value：價值現，也包括個人價值觀及對企業文化的認同度。

考核：面試或筆試。

2. 請問固收招聘看重哪些維度，排序是怎麼樣的比如教育背景，實習經歷，專業知識等

每個單位和企業的排序情況是不一樣。
有的會比較考慮教育背景，有的會比較考慮專業，有的會比較考慮個人能力。

3. HR招聘要分析哪些數據，如何分析，有

從持續改進的角度來看，招聘活動的各個環節都有分析改進的空間，對於招聘的分析重點可以關注以下幾個方面：
1. 招聘結果的分析：
招聘計劃的完成情況：是否在要求的到崗時間內完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同類崗位、不同職務級別的平均招聘周期，可以為未來為招聘活動爭取更合理的招聘時間。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各個招聘渠道的投入和產出情況。可以在某一類招聘渠道內進行數據分析，也可以在進行多個招聘渠道的橫線比較。比如可以將網路、校招、內部推薦、招聘會等渠道進行分析對比，也可以對同時使用的多個招聘網站，進行分析，看到不同招聘網站投入的招聘費用和產出（到崗人數、有效簡歷數，甚至於到崗人數）之間的比值，就可以看出哪個招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到崗成本：為制訂招聘預算以及降低招聘成本提供依據。
4. 招聘各環節的轉化率分析：
a) 即從簡歷收取到邀約數、到面人數、錄用人數之間的比率：這些數據像一個漏斗一樣是逐級轉化，最終產生合適的錄用者。當招聘目標未達成時，可以進一步關注是哪個環節不足。另外，不斷縮小比例可以提高錄用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析當前招聘流程是否有可優化的空間。比如對於不同層次的人員是否建立了清晰的面試和決策流程，流程存在什麼問題，是否可以優化？
6. 甄選標準的分析：
a) 分析當前甄選標準是否清晰。對於那些招聘進入公司後，因不勝任工作辭退辭職的人員，要著重回顧分析是哪個環節出現了問題，是甄選標准不清楚，或者是面試活動中隨意性太強？
b) 是否採用了合適的面試方式，比如技術人員的面試過程中，通常要包含技術筆試的內容，而有的企業僅憑面試官與應聘者的簡單溝通確定其技術能力，當人員錄用後則發現能力不足的情況。
7. 對面試官能力的分析：
面試官是否具體有足夠的能力，能夠按照特定的用人標准對應聘人員是否滿足招聘要求做出判斷？

4. Moka招聘數據的多維度對比具體指的是哪些維度

具體指日、周、月、季度、年不同時間段的對比分析

5. 人力資源面試招聘從哪幾個維度去篩選合適的人

德、能、技、勤

6. 招聘是都考核什麼內容

招聘時考核內容建議參考以下6個維度：
1、 知識維度，招聘的崗位所要求從業人員應具備的基本知識，專業知識，及與本工位工作相關的其他知識、特殊培訓等；
2、 技能維度，掌握和運用專門技術的能力，如果是應屆畢業生，沒有正式參加工作，可參考職業資格證書、兼職情況，從事與招聘的崗位相關的工作，具體從事的工作崗位、工作內容判斷其是否擁有基本的工作技能；如果是往屆畢業生，可參考其工作崗位、工作職務、工作經驗、取得的技能等級證書和榮譽等判斷技能掌握程度；
3、 社會角色維度，個體對於社會規范的認知與理解，在他人面前自我形象的表現欲，就是在組織中承擔的角色，協調、組織、管理的能力，來判斷其是否擁有領導的潛質，匹配職業生涯發展通道，設計其在組織中發展規劃；
4、 自我概念維度，對自己身份的知覺和評價，審視自我，能否清晰的認識自我的能力，如自我評估、自我認知、自我教育，入職時人崗匹配，並激活自我驅動力，伴隨組織成長發展；
5、 自身特質維度，自身具有的特徵或典型行為方式，可以通過人格測試，根據應聘者自評結果，掌握其屬於哪種職業人格類型，分析對應的人格特徵和職業特徵，判斷是否符合招聘的崗位需求；也可以通過面試詢問其業余愛好，通過分析其行為（看書、打游戲、打球運動、鑽研某個領域知識、愛好發明創造）來判斷是否符合招聘的崗位需求；
6、 動機維度，決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭，思想決定行為，如應屆畢業生，可了解其是如何知道公司的，是什麼吸引他加入公司團隊，對招聘的崗位是怎麼認識的，如何干好這份工作；如跳槽人員，關鍵了解其為什麼離開原工作崗位，對單位的看法如何，可了解是什麼吸引他加入公司團隊。

7. 外部招聘應該關注哪些維度

一個成功人力資源專業人員的六大維度

由密歇根大學和RBL集團共同組織的人力資源勝任力研究，在過去20年中歷經5次大量數據採集，有4萬多名HR和他們的直線管理者參與了調研，幾乎涵蓋所有行業代表，是全球最大的關於人力資源勝任素質和能力的調查。其間，人力資源勝任模型也發生了很大演變，從1987年側重人力資源工作傳導，到1992年側重個人誠信；從1997年注重文化，到2002年注重戰略性貢獻，HR的核心勝任力在不斷發生變化。

可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟、日常工作的戰術家，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型。

一、可信任的積極實踐者。HR應既可信任（被尊敬、欣賞和聽從）又積極（提供觀點，持有立場，挑戰設想）。他們才是有主見的人力資源從業人員。

可信任的積極實踐者核心要素：公正地傳導人力資源成果、建立信任關系、信息共享、有主見地從事人力資源工作

怎樣成為一名可信任的積極實踐者？尤里奇指出，HR必須努力做到以下6點：以傾聽為基礎、達成共識、一起分享、尊重差異、獲得直線經理支持要從簡單事情開始、對業務要有自己的觀點。

二、文化管理者。HR鑒別、清晰表述和協助塑造公司文化。文化不僅僅是單一事件，而是由一系列活動組成。作為文化管理者，HR不僅尊重傳統文化而且幫助塑造新型文化。他們指導經理人如何在行為中傳遞文化並推動文化；他們把文化標准融入到人力資源實踐和流程中；使員工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推動文化、塑造文化、頒布文化、使文化個性化

怎樣成為一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他經常旅行，無聊時他就開始記錄航班晚點情況，幾年下來記錄了厚厚一本。他把整理好的晚點記錄寄給了航空公司的總經理，並附上了一張3天咨詢費的賬單。很快，老總回信了，他希望尤里奇為公司重新梳理文化，「我們希望公司文化體現公司的規范與期望，並體現在員工的行為當中，」「你們並不懂文化是什麼！」尤里奇在回信中毫不客氣，「文化不是自內向外考慮，而是應該由外而內。」

文化不是貼在牆上的聲明，而是建立在客戶心目中的企業品牌。身為HR，也應該由外而內，一切從客戶角度出發，了解自己公司著稱的3個特徵、用客戶語言對話、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化管理者。

三、人才管理者/組織設計者。HR應掌握人才管理與組織設計方面的理論、研究和實踐。人才管理著重於個體如何進入組織、晉升、內部流動或退出。組織設計則關注能為企業運作產生影響的組織架構、管理和流程。

人才管理者核心要素：確保現在與未來的人才、培養人才、塑造組織、設計激勵體系、營造溝通機制

四、戰略變革設計者。HR知道如何產生變革，知道變革要有助於經營的成功，特別是HR能把內部的組織變革與外部的客戶期望聯系起來。這有助於使客戶導向的企業戰略對公司員工來說真正變為現實。

戰略變革者核心要素：促進變革、保持戰略靈敏度、客戶參與

怎樣成為一名戰略變革設計者？尤里奇給HR列了一項變革核對單：是否具備強大的領導力、組織必須有變革需求、有明確的目標（願景）、有承諾、可以變成一系列決策、把變革融入系統、持續跟蹤。其中，後四項尤為關鍵。

五、日常事務戰術家。HR管理組織內部人員的常規人事工作。起草、修改和實施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術、共享服務和外包，HR確保這些基本需求能有效地得以滿足。如果日常人事工作做得毫無差錯並且在實施中一貫基於政策，就能確保人力資源工作的可信度。

日常事務戰術家核心要素：發展人力資源信息技術、落實人事工作政策

六、業務聯盟。 HR對經營成功做出貢獻。HR要通過知曉企業運作的社會環境和社會條件來促進經營的成功。

業務聯盟核心要素：闡述社會環境、服務於價值鏈、明確表述價值主張、發揮企業技術的影響力
要成為一位成功的HR，除了關注這六個維度之外，眼光還要向外看。尤里奇強調，HR不僅僅聚焦在業務經理和員工，還應關注投資者、客戶、社區等外部利益相關方。這樣，HR才能不斷提升自己以及部門的價值，真正使個人與企業走向成功。